Débat sur l’avenir de la Protection sociale de la Fonction publique

21 novembre 2017

Le Pôle Fonctions publiques contribue aux débats qui concernent la Fonction Publique et qui peuvent avoir des incidences directes ou indirectes avec le bien-être et la qualité de vie au travail... Déterminant majeur de la santé - Conférence du 18 novembre 2016 animée par d'Hugues Périnel.

TROIS FOIS UN !

3 Statuts pour la Fonction Publique. Une loi et Trois régimes de protection sociale différents... jusqu’à quand ?


Actuellement, les régimes de protection sociale des agents sont différents d’une Fonction publique à l’autre. Ainsi, pour la Fonction Publique d’Etat, la procédure en place depuis 2007 est le référencement. Pour la Fonction Publique Territoriale deux procédures sont en place depuis 2011 : la labellisation ou la convention participation.


Enfin, la loi de 1986 régit toujours la FPH offrant des avantages dits « en nature » relatifs à l’accès aux soins et aux médicaments dans lequel exercent les personnels. La multiplicité des systèmes et les premiers bilans concernant la FPE et la FPT conduisent à l’évolution du système à venir.

Plusieurs solutions sont envisageables :

  • Homogénéisation des dispositifs pour les 3 FP (sur modèle dérivé de celui de la Fonction Publique Territoriale),
  • Maintien d’un référencement pour la Fonction Publique d’Etat, mais plus ouvert (possibilité de référencement de plusieurs mutuelles – approche ACS – et/ ou labellisation),
  • Mises-en œuvre d’un dispositif pour la FPH, en complément des 2 autres, s’inspirant de celui de la FPT, après quelques ajustements pour ce dernier.

Ce système de protection sociale complémentaire est amené à évoluer avec une mise en concurrence pour le choix d’un ou plusieurs opérateurs dans chacune des 3 Fonctions Publiques, ministère par ministère, collectivité par collectivité, établissement par établissement !

 

Le management public est-il compatible avec le bien-être au travail ?

Nous avons tous dans le management de nos équipes à faire face à un double enjeu, celui de rendre un service public efficace et performant, sans jamais perdre de vue les valeurs qui nous guident.


Pour imaginer et construire ce management de demain, nous devons donc être à la fois audacieux, vigilants, car une recherche systématique de la performance et la mise en place d’outils au service d’objectifs essentiellement quantitatifs, risquent de nous écarter de notre véritable mission...


En d’autres termes, la qualité du management des encadrants ne devrait-elle pas être un critère d’évaluation objectivable au même titre que la réalisation des objectifs fixés aux équipes ?


Le management face aux enjeux spécifiques du secteur public


Les enjeux des managers dans le secteur public apparaissent aujourd’hui considérables.

  • Comment créer de la motivation, du sens, de l’envie, redonner confiance à des équipes un peu perdues face à des objectifs difficiles à atteindre, répondre à une demande sociale croissante et une perte de repères ?
  • Comment le faire dans une période à forte contrainte budgétaire ?
  • Comment mobiliser et favoriser l’encadrement intermédiaire coincé entre des managers qui ont du mal à montrer le cap…et leur rôle d’amortisseur pour leurs équipes ?
  • Est-il suffisant d’avoir des valeurs communes (on parle de management par les valeurs) pour que… la promesse soit audible ?
  • Disposons-nous d’outils d’évaluation fiables et objectifs pour mesurer l’impact des actions mises en œuvre dans ce domaine ?


Face à ces enjeux, ces exigences croissantes et ces moyens décroissants, le seul gisement restant à exploiter est un management équilibré entre « bienveillance et efficacité opérationnelle ». Ces deux mots ont leur importance, car nous ne devons jamais oublier que tout management se doit d’être en particulier dans les services publics, au service des hommes et des femmes qui œuvrent chaque jour pour le bien commun et l’intérêt général. C’est aussi toute l’attractivité de la fonction publique, particulièrement auprès des plus jeunes, qui est en jeu.
 

Le bien-être au travail, levier d’efficacité


Les managers, ambassadeurs des transformations, sont une fois encore, au cœur de ces nouveaux enjeux socioéconomiques.


Le bien-être au travail n’est pas et n’est plus un simple gadget, mis en avant pour mieux attirer les nouveaux talents. Cet élément clé des ressources humaines est devenu un élément incontournable de toute politique managériale réfléchie et globale. Bien-être au travail et efficacité : la complémentarité de ces deux notions ne fait plus de doute. Car si le bonheur relève de la sphère privée, le bien-être au travail relève clairement de l’univers de l’employeur et celui-ci a le devoir de se préoccuper du ressenti de ses agents.


Outre les outils qui peuvent être déployés (organisation, baromètre social, formation), le rôle des managers est déterminant dans le sens que trouvera un collaborateur au travail, qui influencera de manière directe sa motivation intrinsèque, son efficacité opérationnelle et la qualité du service rendu.


En d’autres termes, il convient avant tout que le management soit placé au service du bien public et qu’il ne se réduise pas à une simple technique d’efficience pour obtenir des résultats à court terme et au moindre coût.


Parmi les personnes soumises au stress, il est frappant de constater que la position hiérarchique influence très souvent le niveau de risque encouru. En effet elle est très souvent directement corrélée à deux facteurs importants que sont le manque d’autonomie, d’évaluation des actions mises en œuvre et l’absence de prévisibilité.


Contrairement à une idée répandue, ce n’est pas le poids des responsabilités qui est source de stress, mais plutôt la capacité à anticiper une situation, sa nouveauté, la latitude décisionnelle dont on dispose pour s’y adapter et la menace ressentie sur ses compétences ou son ego.


Ainsi un directeur sera moins exposé qu’un cadre subalterne, soumis à la pression de son propre management et à la remise en cause de sa légitimité par ses n-1.


Un agent confronté quotidiennement aux réclamations des usagers avec pas ou peu de marge de manœuvre et qui subit un management orienté vers le contrôle plus que vers le soutien, sera par exemple très facilement en situation de stress chronique.


Le stress a donc des effets néfastes sur la santé des salariés ce qui suffirait à justifier des actions de prévention, il en a également sur leur efficacité au travail, l’absentéisme, le turnover, ce qui devrait suffire à convaincre les plus sceptiques.

  • Comment y faire face ?
  • Quelle est la responsabilité du manager ?
  • Quelle attitude peut-il adopter pour régler en amont ce qui peut devenir par ailleurs un véritable problème de santé au travail ?
  • Quels regards croisés les différentes fonctions publiques peuvent-elles porter ?
  • Les situations sont-elles comparables ?
  • Le service public est-il plus que le privé créateur de souffrances au travail ?
  • Et quels critères d’évaluation fiables pouvons-nous en tirer ?

Manager et être managé

Si l’on met souvent en perspective management public et privé, en confondant parfois les objectifs et les techniques, une chose est certaine, on ne se décrète pas manager. C’est un apprentissage permanent.


De mon point de vue il existe quatre facettes du management, que nous devons avoir en commun, que ce soit dans le public où dans le privé.


Mais un manager doit aussi alimenter sa hiérarchie en réflexions sur l’action, sur les politiques publiques, sur les moyens de façon objective et imaginative.


La question n’est pas de défendre tel ou tel pré carré, mais de participer et de pérenniser les changements que vivent nos structures. Cela veut dire notamment se préoccuper des divers partenaires de l’action de leurs services, ne pas se limiter à la maitrise technique de leur champ d’action, mais mettre au service de tous leurs capacités d’écoute, de médiation, d’explication, d’argumentation mais aussi de rappel de la ligne fixée. Cela veut dire également intégrer ces critères dans l’évaluation des managers.


En cultivant ces quatre domaines, un manager, engagé pour gérer des paradoxes, placé en permanence devant des logiques différentes, voire parfaitement contradictoires, à une chance de ne pas devenir schizophrène.


Et si l’évaluation du résultat des actions de prévention sur des critères partagés devenait un champ de concertation majeur entre tous les acteurs concernés au sein d’une même communauté de travail ?


La difficulté de l’exercice est plus ou moins grande selon le degré de complexité de l’organisation. Certains contextes sont plus défavorables que d’autres…Et le service public en est une formidable illustration…. Il peut aussi offrir de fortes opportunités d’évolution positive dans des contextes budgétaires de plus en plus contraints, ou la qualité du management social devient en effet un des leviers essentiels de l’efficacité collective.

  • la 1ère est le plaisir, il s’agit là tout simplement de la relation et de l’échange. Comment peut-on exercer nos métiers sans se poser la question de la relation à l’autre, de la bienveillance que l’on attend de nous et de celle que nous attendons de nos supérieurs ? « Si nous sommes managers, nous avons un devoir d’enthousiasme » dit Hervé Serieyx
  • la 2e est la distance, ou plutôt la bonne, la juste distance, assumer la différence sans montrer d’indifférence ; n‘être ni trop loin, ni trop près…Savoir se situer.
  • la 3e est l’adaptation, essayer de s’affranchir des modèles que nous avons appris et que nous nous imposons, se remettre en question car tout change, par exemple ne pas appliquer un « benchmarking trivial entre privé et public »
  • la 4e est la communication, peut-être plus que jamais avec la place prise par les réseaux sociaux.

 

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