Rencontre Culture branches du 19 juin 2025 "Quel management intergénérationnel pour demain ? Enjeux & défis pour les branches professionnelles "

Allongement des carrières, recul de la population active, attentes renouvelées des jeunes générations – en matière de sens, de reconnaissance ou d’équilibre vie pro/perso – mais aussi montée en puissance de l’intelligence artificielle : ces évolutions convergentes imposent de repenser en profondeur les modes de collaboration et les pratiques managériales.

Dans le sillage de l’Accord National Interprofessionnel sur le maintien dans l’emploi des seniors, cette matinée a permis d’éclairer les leviers d’un management plus attentif à la diversité des parcours, à la transmission des compétences et à l’adaptation des conditions de travail à tous les âges. L’intelligence artificielle, perçue à la fois comme un défi et comme un levier d’efficience, a également été abordée comme une clé structurante de cette mutation.

Retour sur les temps forts d’une rencontre qui confirme le rôle de Culture branches comme espace de dialogue social, d’innovation collective et de réponses concrètes aux grands enjeux du monde du travail.

Cultiver le lien entre les générations, un levier essentiel de performance et d'utilité sociale

J’ai eu le plaisir de participer pour la première fois à un événement Culture branches, et je tiens à dire combien j’ai été impressionné par la qualité des échanges et la richesse des regards croisés. Cette matinée du 19 juin, consacrée aux enjeux du management intergénérationnel, a pleinement illustré ce qui fait la force de cette initiative : un espace vivant de dialogue social, de co-construction et d’innovation collective.
 
Ce sujet me tient particulièrement à cœur. Non seulement parce qu’il est structurant pour l’avenir du travail, mais aussi parce qu’il reflète une réalité que nous vivons pleinement chez AG2R LA MONDIALE : 40 % de nos collaborateurs ont aujourd’hui plus de 50 ans, et nous accueillons chaque année plus de 400 alternants. Le maintien en emploi des seniors et la fidélisation des plus jeunes ne sont pas des options : ce sont des conditions essentielles de notre performance et de notre utilité sociale.
 
Dans un monde du travail en pleine recomposition — entre vieillissement démographique, quête de sens, évolutions technologiques et impact croissant de l’intelligence artificielle —, la transmission entre générations devient un levier stratégique. Elle conditionne à la fois l’efficacité des organisations et leur capacité d’adaptation.
 
Cette édition l’a montré avec force : renforcer les passerelles intergénérationnelles, adapter les environnements de travail, investir dans la formation tout au long de la vie... autant de défis que nous devons relever ensemble, en mobilisant les branches comme actrices de transformation.
 
Depuis 2016, Culture branches accompagne ces mutations en réunissant partenaires sociaux, experts et négociateurs autour d’une ambition commune : faire progresser, ensemble, une protection sociale complémentaire juste, solidaire et adaptée aux besoins. Un engagement qu’AG2R LA MONDIALE porte avec constance et conviction.
 
Avec plus de 110 accords de branches, couvrant 350 000 entreprises et plus de 4 millions de salariés, notre Groupe joue un rôle structurant au cœur du dialogue social professionnel. Cette proximité unique avec les réalités de terrain nous oblige : elle nous engage à proposer des solutions durables, inclusives et tournées vers l’avenir.
 
Je tiens à remercier chaleureusement toutes celles et ceux qui ont contribué au succès de cette matinée : intervenants, négociateurs, administrateurs, équipes mobilisées.
 
Cette première participation me conforte dans une conviction forte : Culture branches est un levier essentiel pour penser et construire, avec vous, la protection sociale de demain. Et j’ai la certitude que ce format doit encore se développer : nous allons continuer à faire vivre et grandir cette dynamique, en multipliant les rendez-vous ouverts, engagés, à l’écoute des besoins des branches.

Le vieillissement démographique redéfinit les équilibres économiques et sociaux

En ouverture de cette matinée, Jean-Baptiste Pethe a dressé un état des lieux des grandes tendances démographiques et économiques à l’œuvre, en insistant sur leurs impacts profonds et durables sur le travail, la croissance et l’organisation sociale.

Le vieillissement n’est pas un phénomène isolé : l’âge médian dans les pays développés  est passé de 30 ans en 1980 à 42 ans en 2025, et atteindra 46 ans en 2080. Dans les 25 prochaines années, la part des plus de 65 ans dans la population active va continuer à croître, tandis que la tranche des 55-64 ans diminuera légèrement. À politiques inchangées, le FMI prévoit une baisse de 1,1 point de la croissance mondiale d’ici 2050, dont les trois quarts seraient dus à la démographie.

Au-delà des chiffres, l’économiste plaide pour une lecture plus nuancée. Les dernières études montrent que les capacités cognitives des seniors progressent : en 2022, une personne de 70 ans présente en moyenne un niveau équivalent à celui d’une personne de 53 ans en 2000. Si la vitesse d’exécution baisse avec l’âge, les compétences linguistiques et l’expérience compensent largement. À condition de maintenir les seniors dans une dynamique d’apprentissage et d’activité.

Parmi les leviers prioritaires identifiés :

• L’aménagement des conditions de travail et la flexibilité des parcours ;
• La prévention santé tout au long de la vie professionnelle ;
• La formation continue, encore insuffisante en Europe continentale ;

Enfin, Jean-Baptiste Pethe a souligné la nécessité d’une stratégie d’ensemble. Si l’ensemble des politiques préconisées par le FMI étaient mises en œuvre, le gain potentiel serait de 0,6 point de croissance d’ici 2050.

« Il ne s’agit pas seulement de compenser l’impact du vieillissement, mais bien de transformer ce défi en opportunité pour réinventer nos modèles sociaux et managériaux », Jean-Baptiste Pethe, Chef économiste, AG2R LA MONDIALE.

Comment accompagner l’allongement des carrières et favoriser un maintien durable des seniors dans l’emploi ?

À cette question structurante, Jean-François Foucard Secrétaire National CFE-CGC et Virginie Arnoult-Jouvet, Secrétaire Générale de la FICIME, ont apporté des éclairages complémentaires, croisant les visions syndicale et patronale.

Agir sur les conditions de travail et lutter contre les représentations

Pour Jean-François Foucard (CFE-CGC), il faut d’abord dépasser une vision figée de l’emploi construite autour du modèle masculin à temps plein. Il pointe l’importance de reconnaître la valeur des parcours des seniors, souvent freinés par une absence d’évolution ou de reconnaissance salariale.

Il plaide pour des dispositifs mutualisés de prévention (fonds conventionnels), l’aménagement des temps de travail (notamment pour les aidants), et une formation continue plus accessible.
L’enjeu fondamental reste la lutte contre les discriminations à l’embauche : « À 56 ans, on n’a que 10 % de chances de retrouver un CDI. »

Capitaliser sur les expertises et préparer les transitions

Virginie Arnoult-Jouvet (FICIME) rappelle que sa branche est l’une des plus âgées du commerce, avec 16 % de salariés de plus de 55 ans, et que les départs en retraite vont doubler d’ici 2030. Pour elle, les entreprises doivent saisir cette situation comme une opportunité : les seniors sont un vivier de compétences à préserver, notamment dans les métiers techniques à forte valeur ajoutée.

Sa fédération et sa branche agissent à plusieurs niveaux : dispositifs financiers attractifs, politique de formation ciblée, webinaires réguliers, promotion de la prévention santé et accompagnement individualisé des salariés. Elle souligne aussi l’intérêt de l’exemple allemand, où la séniorité est valorisée comme un gage de confiance et de transmission.

Mobiliser les branches pour faire évoluer les pratiques

Les deux intervenants s’accordent sur un point central : les branches ont un rôle clé à jouer. En structurant des outils collectifs, en favorisant la mutualisation, et en s’emparant des nouveaux dispositifs de l’ANI (contrat de valorisation de l’expérience, retraite progressive), elles peuvent créer les conditions d’un véritable changement.

« Il faut penser le maintien dans l’emploi non comme un effort, mais comme un levier stratégique pour nos entreprises », a conclu Virginie Arnoult-Jouvet, Secrétaire Générale de la FICIME.

Quels leviers pour un environnement de travail performant et inclusif ?

Comment faire cohabiter efficacement plusieurs générations dans une entreprise ? Pour Sébastien Graff, c’est un enjeu d’agilité managériale, mais aussi de transformation organisationnelle profonde. Fort de son expérience au sein d’un groupe international de 13 000 collaborateurs répartis dans 38 pays, il partage les leviers activés chez InVivo pour faire du management intergénérationnel un vecteur de performance collective.

Penser management par projet… et par génération

À la tête d’un groupe aux métiers très diversifiés – de la chimie à la boulangerie industrielle – Sébastien Graff rappelle que 80 % des effectifs actuels ont été recrutés en moins de 5 ans. Cette transformation rapide a nécessité une harmonisation des pratiques, une vision RH claire, et une capacité à mobiliser des équipes de générations, de cultures et de pays très différents. « Une entreprise ne peut réussir un projet stratégique que si elle embarque toutes les générations dans un même mouvement. »

Comprendre les différences… pour mieux les articuler

Chaque génération a ses repères : la génération X valorise la stabilité, quand la génération Y est en quête de sens et que la suivante est ultra-connectée et très informée. « L’important est de sortir des jugements pour utiliser pleinement ces complémentarités », affirme-t-il. Chez InVivo, cela se traduit par des dispositifs concrets :

• Mentorat inversé : des jeunes qui accompagnent les seniors dans la transition numérique, y compris dans les exploitations agricoles (usage des drones, traitements ciblés…).
• Transversalité renforcée : travail en projets mixtes, mobilité inter-sites et management par la compétence plus que par l’âge.

Un management par l’écosystème

Sébastien Graff insiste sur un point essentiel : « Le management intergénérationnel ne fonctionne que si l’entreprise s’adapte. » Il cite en exemple la coureuse de marathon la plus âgée au monde, qui n’aurait jamais pu atteindre son objectif sans une organisation adaptée autour d’elle.

De même, chez InVivo, chaque collaborateur – peu importe son âge – est intégré dans un projet collectif porteur de sens, notamment autour de la transformation numérique de l’agriculture ou de la lutte contre la dépendance aux GAFAM via des plateformes digitales souveraines.

Un levier stratégique pour la compétitivité

À travers un modèle managérial fondé sur la diversité, le sport collectif et une logique d’amélioration continue, InVivo propose un cadre où chacun a sa place jusqu’au dernier jour de carrière.

« Ce qui compte, ce n’est pas l’âge, c’est ce que l’on apporte au projet », Sébastien Graff, Directeur Général en charge des RH, de la communication et des projets stratégiques, InVivo.

Comprendre les attentes des générations Y et Z

Le second échange a mis en lumière un enjeu partagé par l’ensemble des branches professionnelles : attirer, intégrer et fidéliser les jeunes générations. Les représentantes syndicale et patronale présentes — Agathe Le Berder Secrétaire Générale adjointe de l'UGICT-CGT  et Charlotte Nguyen Suc, Directrice des affaires sociales DLR, Déléguée Générale adjointe FNAR  — ont croisé leur regard autour de constats communs, mais aussi de réalités sectorielles contrastées.

Les aspirations des jeunes professionnels sont désormais bien identifiées : quête de sens, équilibre vie pro/vie perso, reconnaissance, perspectives de progression et environnement inclusif. Mais au-delà des discours, plusieurs tensions persistent sur le terrain.

Les alertes syndicales : précarité, sous-valorisation et charge mentale

Agathe Le Berder a partagé les résultats des baromètres UGICT-CGT : les jeunes cadres et professions intermédiaires souffrent d’une précarisation croissante (multiplication des CDD, période d’essai allongée, recours massif au forfait-jours), d’un décalage entre qualification et rémunération (baisse du salaire d’embauche pour un bac+5, non-reconnaissance des diplômes dans certaines branches comme la métallurgie), et d’une perte de sens aggravée par des pratiques managériales perçues comme opaques ou dégradées.

Elle a également insisté sur la montée des problématiques de santé mentale et des discriminations (racisme, sexisme, violences sexistes et sexuelles), plus souvent signalées par les jeunes générations. Pour elle, « ouvrir la boîte noire du management » est une priorité.

Le point de vue des branches : réalités contrastées entre artisanat et industrie

Charlotte Nguyen Suc de la branche SDLM (Distribution, Location, Maintenance et Services pour les matériels destinés à la Construction et à la Manutention) a présenté les enjeux majeurs auxquels sont confrontées les entreprises de ce secteur. « Il y a un véritable enjeu d'attractivité de la branche auprès des jeunes générations, dans un contexte où les métiers sont méconnus, souvent perçus difficiles d'accès et peu mixtes ». Elle a ensuite mis en évidence les différentes approches en matière de transmission des savoir-faire, en distinguant « les entreprises artisanales, où l'apprentissage se fait souvent de manière informelle au sein du cercle familial, et les structures plus importantes, qui ont développé des dispositifs structurés tels que le tutorat, parcours d'intégration, binômes de compétences et communication active sur les réseaux sociaux ».

Des pistes concrètes pour les branches

Les échanges ont permis d’identifier plusieurs leviers d’action :

• Adapter les parcours de formation et renforcer les passerelles entre branches.
• Revaloriser les classifications et reconnaître les qualifications dès l’embauche.
• Favoriser un management participatif et transparent.
• Mieux accompagner la santé mentale et lutter contre les discriminations.
• Créer les conditions d’une attractivité durable des métiers : logement, services de proximité, aides à la parentalité.

Comme l’a souligné Agathe Le Berder, Secrétaire Générale adjointe de l'UGICT-CGT : « Ce n’est qu’en intégrant pleinement les jeunes générations dans le dialogue social que nous construirons des environnements de travail durables. »

Jérémy Lamri, chercheur, entrepreneur, spécialiste de l’innovation RH, a clôturé cette matinée en proposant un regard lucide et stimulant sur l’irruption de l’intelligence artificielle (IA) dans le monde du travail. Son propos, fondé sur des années de recherche et d’expérimentation, invite à dépasser les discours anxiogènes pour envisager l’IA comme un levier de transformation des compétences, des organisations et des finalités du travail.

Cinq scénarios pour penser l’avenir

S’appuyant sur une méthodologie prospective issue de ses travaux avec l’armée française, Jérémy Lamri a exposé cinq scénarios possibles quant à l’utilisation du temps "gagné" grâce à l’IA :

• Le scénario productiviste : faire plus avec moins de temps, au risque d’une surcharge mentale accrue.
• Le scénario de substitution : remplacer les salariés par l’IA, avec un risque majeur de désinsertion pour une partie de la population.
• Le scénario du partage : répartir le travail différemment, notamment via une réduction du temps de travail.
• Le scénario de l’ambition : réinvestir le temps dégagé dans la formation, l’innovation et l’élévation des compétences.
• Le scénario de la contribution sociétale : créer un secteur quaternaire, dédié aux activités non productives mais essentielles (éducation, écologie, lien social), reconnu économiquement.

« L’IA, c’est l’opportunité de repenser la finalité même du travail. Si on ne structure pas ce temps libéré, il sera absorbé par une logique de toujours plus », Jérémy Lamri.

Un bouleversement structurel, pas seulement technologique

Loin des clichés sur les robots remplaçant l’humain, Jérémy Lamri insiste : l’IA simule des comportements, mais elle ne possède ni conscience ni émotion. Pourtant, cette simulation suffit à automatiser nombre de tâches routinières, notamment dans les services (relation client, traitement de texte, génération de code, etc.).

« Le vrai sujet n’est pas ce que l’IA fait, mais ce que l’on choisit d’en faire. L’important, c’est l’usage que les entreprises et les branches en feront », Jérémy Lamri.

Vers une recomposition des métiers et des compétences

Face à l’accélération des innovations, de nombreux métiers évoluent voire disparaissent avant même que les formations n’aient eu le temps de s’adapter. L’expert appelle à une nouvelle approche de la formation, centrée sur l’agilité, la capacité à désapprendre, la montée en autonomie.

« Les entreprises qui réussiront seront celles qui investiront durablement dans le développement de leurs collaborateurs », Jérémy Lamri.

Une opportunité pour les branches

Enfin, il appelle les branches professionnelles à s’emparer du sujet :

• en réfléchissant aux référentiels de compétences contributives (au-delà du productif),
• en favorisant le mécénat de compétences,
• en renforçant l’accès à la formation et aux transitions professionnelles,
• et en participant à la reconnaissance d’un secteur quaternaire.

« Il est temps de poser collectivement cette question : que signifie “travailler” à l’ère de l’IA ? », Jérémy Lamri.

Faire du lien intergénérationnel un moteur d’innovation sociale

Cette matinée Culture branches a été un moment à la fois stimulant et éclairant. Grâce à la richesse des regards croisés – économiste, DRH, négociateurs de branches, experts en transformation digitale – nous avons collectivement pris la mesure de la complexité mais aussi du formidable potentiel que recèle le management intergénérationnel.

Un constat s’impose : nos organisations doivent apprendre à faire cohabiter, dialoguer et coopérer des générations aux repères, aux attentes et aux parcours très contrastés. Et pourtant, au fil des échanges, une conviction s’est affirmée : cette diversité est une vraie richesse créant des complémentarités. À condition, bien-sûr, d’y mettre les bons ingrédients – reconnaissance mutuelle, transmission des savoirs, adaptation des pratiques, management respectueux et participatif.

4 points indispensables à retenir de cette rencontre :

• Adapter le management : mettre en place un management adapté aux spécificités de chaque génération, de chaque secteur. 
• S'appuyer sur les nouvelles technologies et utiliser l'IA de manière éthique et responsable pour faciliter le dialogue entre les générations. 
• Garder les seniors dans l’emploi : valoriser leur expertise, leur savoir-faire, en tenant compte de leurs attentes en matière de reconnaissance et de flexibilité. 
• Attirer et fidéliser les nouvelles générations : prendre en compte leurs aspirations en matière d'équilibre vie pro-vie perso, d’autonomie et de quête de sens. Pour ceux présents à nos précédentes rencontres sur la santé mentale et le sens au travail, nous nous rappelons à quel point cette notion est capitale. 

Qu’il s’agisse du maintien en emploi des seniors, de l’attractivité pour les jeunes générations ou des transformations liées à l’intelligence artificielle, les branches professionnelles ont un rôle stratégique à jouer. Leur capacité à expérimenter, à négocier, à faire évoluer les classifications, les environnements de travail, les modalités d’intégration et de formation, en fait un levier incontournable d’innovation sociale.

Depuis 2016, Culture branches offre un espace unique où se croisent les expériences, les diagnostics et les solutions concrètes. Cette édition de juin 2025 en est une nouvelle illustration. Elle nous rappelle que la co-construction est non seulement possible, mais indispensable pour bâtir une protection sociale solide, équitable et pérenne pour les entreprises et les salariés.

Je tiens à remercier chaleureusement toutes les personnes présentes, les intervenants ainsi que les équipes mobilisées. Merci également à Fabrice Heyriès pour sa participation engagée – un signal fort pour la suite.

Culture branches se poursuit dès l’automne, avec un afterwork le 7 octobre dont le thème vous sera communiqué prochainement.

AG2R LA MONDIALE propose des accords de branches santé prévoyance pour près de 110 branches professionnelles. Nos offres co-construites avec les partenaires sociaux répondent aux besoins et spécificités de chaque branche. La particularité d’AG2R LA MONDIALE réside dans la présence de pôles professionnels paritaires et affinitaires au sein de sa Gouvernance : le Pôle alimentaire, le Pôle ESS, le Pôle coiffure.

Créé en 2016, Culture branches entend stimuler la réflexion sur la protection sociale complémentaire de demain. Une approche collaborative innovante d'AG2R LA MONDIALE avec les acteurs clés de la négociation collective, pour construire un modèle de couverture santé et de protection sociale robuste et solidaire. Culture branches, c’est une communauté active de près de 1000 négociateurs qui se réunissent pour échanger, aux côtés d’experts et de professionnels engagés, sur leurs préoccupations et défis actuels.