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Intensification des tâches, transformation numérique, incertitudes économiques… Dans un monde professionnel en pleine mutation, les sources de tension se multiplient et pèsent sur le quotidien des salariés. Alors que les attentes en matière de qualité de vie au travail n’ont jamais été aussi fortes, les données récentes attestent pourtant d’une fragilisation du bien-être physique et mental d’une part significative de la population active. D’après le Baromètre de la santé au travail 2025 d’AG2R LA MONDIALE⁽¹⁾, plus d’un tiers des actifs estiment ainsi que leur activité a un impact négatif sur leur santé, et 60 % se déclarent stressés par le rythme de leurs journées.

Les conséquences sont tangibles. Selon notre étude sur les pathologies à l’origine des arrêts maladie⁽²⁾, les troubles psychologiques constituent désormais la première cause d’absence au travail. Plus préoccupant encore, cette tendance traverse toutes les générations, n’épargnant pas les moins de 30 ans, qui enregistrent la plus forte progression des arrêts de longue durée. Face à ce constat d’une vulnérabilité accrue à toutes les étapes de la vie professionnelle, la prise en compte des risques psychosociaux (RPS) est donc devenue un impératif à la fois social et stratégique pour les employeurs.

Les RPS désignent l’ensemble des situations susceptibles d’altérer la santé mentale, physique et sociale des salariés. Selon le ministère du Travail, ils recouvrent quatre dimensions :

• le stress, qui survient lorsqu’un collaborateur perçoit un déséquilibre entre ce qui lui est demandé et les ressources dont il dispose pour y répondre ;
• les violences internes, commises au sein de l’entreprise (conflits majeurs, harcèlement moral ou sexuel) ;
• les violences externes, exercées par des personnes extérieures à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…) ;
• l’épuisement professionnel (ou burn-out), qui résulte d’une exposition prolongée à des situations de stress chronique.

Ces risques sont alimentés par différents facteurs organisationnels et relationnels, parmi lesquels :

• l’intensité et le temps de travail, lorsqu’ils se manifestent par une charge excessive, des objectifs irréalistes ou insuffisamment définis, des horaires imprévisibles ou prolongés… ;
• les exigences émotionnelles, liées à la nécessité de maîtriser ou de masquer ses émotions, notamment dans les métiers de service en contact direct avec le public ;
• le manque d’autonomie, qui se traduit par de faibles marges de manœuvre ou une sous-utilisation des compétences du salarié ;
• les rapports sociaux dégradés, qu’il s’agisse de soutien insuffisant, de tensions persistantes dans l’équipe ou d’un déficit de reconnaissance du travail effectué ;
• les conflits de valeurs, lorsque le salarié doit agir en contradiction avec son éthique professionnelle ou ne perçoit pas l’utilité de son travail ;
• l’insécurité de la situation de travail, liée à la crainte de perdre son emploi ou de changer de qualification ou de métier sans y être préparé.

Selon leur intensité et leur durée, les RPS peuvent conduire à un état de souffrance au travail et engendrer divers symptômes, aussi bien physiques (fatigue chronique, troubles musculosquelettiques, maladies cardiovasculaires, aggravation de pathologies chroniques…) que psychiques (anxiété, irritabilité, troubles du sommeil, comportements addictifs, épisodes dépressifs, voire burn-out dans les situations les plus sévères). Ces effets ne se limitent pas à la sphère privée : ils altèrent la capacité de concentration, la prise de décision et la qualité des interactions au travail, créant un cercle vicieux entre mal-être individuel et tensions collectives.

Pour les employeurs, l’impact est tout aussi majeur. Les risques psychosociaux pèsent sur l’engagement des collaborateurs, alimentent l’absentéisme de courte et de longue durée, accentuent le turnover, désorganisent les services et dégradent le climat social. Les structures exposées à des niveaux élevés de RPS supportent des coûts indirects importants, liés au remplacement des salariés, à la perte de compétences, à la baisse de productivité ou de qualité de service, aux atteintes à l’image de l’entreprise. À terme, c’est la performance globale de l’organisation qui s’en trouve affectée.

Le cadre réglementaire français impose aux entreprises une obligation de protection forte. Selon l’article L. 4121-1 du Code du travail, il revient à l’employeur de prendre « les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». À ce titre, les RPS doivent figurer dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), qui recense l’ensemble des dangers auxquels les collaborateurs peuvent être exposés et les actions mises en place pour les prévenir.

Depuis 2022, la réglementation a été renforcée : les structures de 11 salariés et plus doivent mettre à jour leur DUERP au minimum une fois par an et lors de tout changement important (aménagement modifiant les conditions de travail, apparition d’un nouveau risque…). L’employeur a par ailleurs l’obligation de conserver le document et ses versions antérieures pendant 40 ans, et de les tenir à la disposition de toutes les parties prenantes — salariés et anciens salariés, membres du comité social et économique (CSE), service de prévention et de santé au travail (SPST), inspection du travail… Ces évolutions rappellent que la prévention des RPS n’est pas une démarche facultative, mais bien une exigence juridique assortie d’un suivi formalisé.

Au-delà du respect du cadre légal, la prévention des risques psychosociaux relève d’une démarche continue qui doit s’ancrer dans le fonctionnement même de l’entreprise. Identifier les situations à risque constitue une première étape essentielle. Celle-ci s’appuie sur le croisement d’indicateurs objectifs — taux d’absentéisme, rotation du personnel, incidents, conflits récurrents — avec les retours de terrain des équipes. À partir de ce diagnostic, des actions de prévention primaire peuvent être engagées afin d’agir à la source : ajustement de la charge de travail, clarification des responsabilités, amélioration des processus, renforcement du soutien managérial…

Ces mesures peuvent être complétées par des dispositifs de prévention secondaire — formations à la gestion du stress, ateliers de sensibilisation, médiation en cas de tensions… — destinés à aider les salariés à mieux faire face aux contraintes rencontrées. La prévention tertiaire intervient quant à elle lorsque la difficulté est déjà installée, en proposant des actions curatives — accompagnement psychologique, cellule d’écoute, aménagement de postes… — afin d’atténuer les conséquences des RPS et de favoriser le retour à l’équilibre.

En mobilisant managers, instances représentatives du personnel et service de santé au travail autour d’un plan d’action structuré, l’entreprise se dote ainsi d’un cadre de prévention efficace et durable, à la fois protecteur pour les salariés et bénéfique pour sa performance collective.

⁽¹⁾ Étude réalisée en partenariat avec Occurrence (groupe Ifop) auprès d’un échantillon représentatif de 2 704 Français actifs, du 2 au 12 juin 2025.

⁽²⁾ Étude quantitative menée par AG2R LA MONDIALE sur les pathologies à l’origine des arrêts de travail, s’appuyant sur les données anonymisées de contrats de prévoyance collective souscrits auprès d’AG2R LA MONDIALE représentant 20 000 salariés français au cours de l’année 2024, dans le respect des règles du RGPD.